如果一定要為2025年的跨境出海定下一個(gè)關(guān)鍵詞，許多出海企業(yè)的第一反應，或許不是“增長(cháng)”，而是“不確定性”。

年初之時(shí)，大多數品牌方與賣(mài)家的預期仍然高昂而篤定：工廠(chǎng)產(chǎn)線(xiàn)提前就位，供應鏈節奏拉滿(mǎn)，運營(yíng)團隊持續擴充。彼時(shí)的共識是，只要產(chǎn)品力足夠扎實(shí)、執行到位，這一年理應沿著(zhù)既有軌道穩步前行，甚至在高基數之上再攀新高。

然而，現實(shí)帶著(zhù)全行業(yè)玩了一次集體“過(guò)山車(chē)”。不久前，在馬蹄社2025全球化品牌CEO決策大課的一場(chǎng)內部演講中，易達云聯(lián)合創(chuàng )始人、CEO李勤便分享了一個(gè)圈內悄然流傳的故事：一位賣(mài)家用“本想從從容容、游刃有余，結果卻匆匆忙忙、連滾帶爬”來(lái)總結自己的全年狀態(tài)——這句自嘲，無(wú)意間描摹了2025年眾多出海企業(yè)的共同剪影。

李勤 易達云聯(lián)合創(chuàng )始人兼CEO

從紅海危機的余波未平，到美國T86清關(guān)模式的壽終正寢；從年中補貨階段海運費用的失控瘋漲，到年底歐洲小額包裹政策的驟然收緊。一連串看似分散的事件，實(shí)則共同勾勒出同一幅底色分明的時(shí)代圖景。

劇烈的政策與成本波動(dòng)正在反復提醒所有從業(yè)者：那個(gè)只依賴(lài)單一渠道、通過(guò)不斷堆大規模，便可換取確定性利潤的時(shí)代，已經(jīng)不可逆轉地走到了終點(diǎn)。

商流結構的變化，隨之牽動(dòng)的是物流體系的深度重構——二者在同一條價(jià)值鏈上緊密交織、互相牽動(dòng)。

而在此背景下，跨境貿易從業(yè)者必須重新理解履約底層邏輯的劇變：傳統貿易時(shí)代，物流往往止步于前段交付，這種粗放打法已經(jīng)落后于時(shí)代；新一代的電商物流體系，正在構建更完整的交付鏈條，讓商品真正穿透渠道，直達終端消費者，形成覆蓋全流程的端到端交付能力。

事實(shí)上，當物流直接面對的是一個(gè)個(gè)具體而真實(shí)的用戶(hù)，它便不再只是后臺那個(gè)緘默低調的“搬運工”，而是躍升為決定產(chǎn)品體驗、品牌口碑乃至商業(yè)成敗的關(guān)鍵變量。

一場(chǎng)席卷跨境賽道的“認知論”變革已經(jīng)顯露苗頭：物流，不再只是被動(dòng)消耗成本的“支出項”，而是升維重構，形成了出海企業(yè)推動(dòng)品牌全球化的關(guān)鍵引擎，在后端運營(yíng)與前端增長(cháng)之間，構建起高效的價(jià)值轉化通道。

對此，作為行業(yè)的深度觀(guān)察者，李勤提出了一個(gè)振聾發(fā)聵的觀(guān)點(diǎn)：步入新的市場(chǎng)周期，供應鏈不應再被視為被動(dòng)的“成本中心”，而應成為驅動(dòng)品牌增長(cháng)的關(guān)鍵“戰略資產(chǎn)”——這是品牌邁向全球化所必須完成的一次認知躍遷。

被忽視的“第一核心效率指標”

在與大量品牌創(chuàng )始人的深度交流中，李勤發(fā)現了一個(gè)普遍存在的現象：許多創(chuàng )始人習慣于緊盯營(yíng)銷(xiāo)投放的ROI，也愿意單獨看訂單成本構成，但卻往往忽視了對物流成本結構的分析。然而，這無(wú)疑是巨大的戰略盲點(diǎn)。

嘉御資本董事長(cháng)衛哲，曾提出“第一核心效率指標”這一概念：從財務(wù)角度看，企業(yè)業(yè)務(wù)中成本支出最大的那個(gè)科目，應該是創(chuàng )始人首要抓的指標。

而在跨境電商行業(yè)中，物流正是這個(gè)關(guān)鍵的“命門(mén)”，李勤指出：物流通常占據總成本的20%到35%，若算上退換貨所產(chǎn)生的5%-10%，這一影響力甚至高達四成。

事實(shí)上，優(yōu)秀的物流履約體系的重要性不容低估。從某種程度上來(lái)說(shuō)，其或許是品牌核心戰略資產(chǎn)中，最能保障“確定性增長(cháng)”的“壓艙石”。

它往往并不直接出現在品牌敘事的聚光燈下，卻決定著(zhù)商品能否按時(shí)抵達、用戶(hù)體驗能否穩定維持、品牌承諾能否妥善兌現。

“跨境電商物流不可避免地代替賣(mài)家，走到了消費者面前，扮演了‘商品滿(mǎn)意度’的一個(gè)重要影響因素”，李勤表示。

數據支撐了這一判斷：根據平臺數據統計，59%的消費者會(huì )關(guān)注運費，44%的人會(huì )因配送太慢或運費過(guò)高而直接放棄購買(mǎi)。

這意味著(zhù)，因物流體驗不佳而流失的訂單，很可能比通過(guò)付費流量獲得的訂單還要多——物流正在成為不少賣(mài)家緩慢失血的“隱形傷口”。

因此，李勤主張品牌方必須完成視角的轉換：不要只盯著(zhù)物流報表上的數字做減法，而要盯著(zhù)用戶(hù)體驗做加法。

構建高效、穩定的全球供應鏈體系，本質(zhì)上是在構建品牌的護城河。在物流環(huán)節投入的每一分錢(qián)，最終都會(huì )轉化為實(shí)實(shí)在在的品牌溢價(jià)和用戶(hù)忠誠度。

“正如產(chǎn)品研發(fā)，盡管在財務(wù)報表中長(cháng)期表現為高強度的成本投入、持續吞噬現金流，但其真正價(jià)值并不止于當期損益，而是在持續積累中沉淀為可復用的儲備資源與能力稟賦，最終構筑起企業(yè)難以復制的核心競爭力?！崩钋谥赋?。

“研發(fā)如此，供應鏈建設亦然；物流體系本質(zhì)并非一次性的工具，而是一種更底層的戰略資源?！彼f(shuō)。

打破“單點(diǎn)”思維，著(zhù)手全局統籌

當我們將物流能力視為“戰略資產(chǎn)”時(shí)，布局的邏輯也會(huì )隨之改變。

李勤表示：分區備貨源于一個(gè)非常簡(jiǎn)單的道理：就近發(fā)貨。以美國幾大典型城市為例，絕大多數賣(mài)家都下意識地首選洛杉磯作為發(fā)貨地。理由很簡(jiǎn)單：這里離中國最近，海運只需20天，頭程運費也最便宜。然而，李勤在復盤(pán)大量數據后，卻指出了一個(gè)反常識的現象：“洛杉磯雖然是倉庫最多、需求最旺的區域，但它的人口覆蓋能力卻是最少的?！?/p>

美國是一個(gè)巨大的、需要全景綜觀(guān)的“面”，而非一個(gè)個(gè)孤立割裂的“點(diǎn)”。

洛杉磯位于美國西海岸，遠離其他的人口密集區，從這里發(fā)出的訂單中，八區（美國郵政劃分的最遠距離）占比居然在47%以上。這就如同為了省錢(qián)選擇住在郊區，結果卻要花雙倍的價(jià)錢(qián)打車(chē)橫穿整個(gè)城市。洛杉磯倉庫高昂的租金，加上昂貴的長(cháng)距離尾程派送費，早已把頭程省下的微利吞噬殆盡了。

這一事實(shí)證明，粗放的、短視的、缺乏全盤(pán)規劃的物流布局策略，往往會(huì )導向“因小失大、得不償失”的窘境。而真正以“戰略思維”塑造的物流體系，追求的是全鏈路成本最優(yōu)與體驗穩定性之間的動(dòng)態(tài)平衡。

李勤在現場(chǎng)詳細分析了每個(gè)典型城市的備貨策略建議。并建議，賣(mài)家應克制住看上去省事的單一選項。

比如，將貨物備至新澤西或休斯頓，可直接覆蓋人口密集的東海岸市場(chǎng)，與洛杉磯形成有力互補；而近年備受青睞的芝加哥，作為五大湖區的核心物流樞紐，能高效輻射廣闊的中西部；再看亞特蘭大，雖然頭程需經(jīng)內陸轉運，但其尾程訂單有七成以上集中在五區以?xún)?，對于家具等大件商品而言，也是不可忽視的關(guān)鍵點(diǎn)位。

經(jīng)過(guò)科學(xué)合理的庫存籌劃、分倉調撥，物流成本將獲得極大優(yōu)化。

進(jìn)入具體場(chǎng)景，李勤算了一筆賬：以一件重約30公斤的床頭柜為例，若僅從洛杉磯單點(diǎn)發(fā)貨，能夠實(shí)現快速送達的區域不過(guò)23%；而一旦將庫存合理分布于美國東西兩岸，配送覆蓋率可直接放大至原來(lái)的三倍，同時(shí)尾程履約成本還可壓縮兩到三成。

從粗放型囤貨、到精細化分倉，優(yōu)秀的物流體系為商家所帶來(lái)的是戰略層面的優(yōu)勢：對于年銷(xiāo)售額過(guò)億元的賣(mài)家而言，每年可以多省下數百萬(wàn)元的真金白銀，在成本競爭中領(lǐng)先對手。

商家自建海外倉，是戰略還是沖動(dòng)？

當物流被推至決定勝負的高度，越來(lái)越多有實(shí)力的老板開(kāi)始萌生一種強烈的“掌控沖動(dòng)”——既然外部服務(wù)商水平參差不齊，與其受制于人，不如親自下場(chǎng)：去美國建一座倉，上一套自動(dòng)化設備，把關(guān)鍵環(huán)節牢牢握在自己手里。

這聽(tīng)起來(lái)很有魄力，但在李勤看來(lái)，這恰恰是中小賣(mài)家最容易踩的坑。她在現場(chǎng)連問(wèn)了三個(gè)直擊要害的問(wèn)題：“工廠(chǎng)是自建還是三方？銷(xiāo)售平臺是自建獨立站還是三方平臺？系統是自研還是三方購買(mǎi)？如果不是，為什么唯獨對倉庫這么執著(zhù)？”

做決策時(shí)，必須從現實(shí)的業(yè)務(wù)出發(fā)。

對于缺乏遠期戰略規劃的出海企業(yè)來(lái)講，“自持地產(chǎn)”、“可控倉位”、“智能設備”——這些身披光環(huán)的“大概念”，往往并非通往效率與安全感的萬(wàn)能鑰匙，而更像是一場(chǎng)提前透支未來(lái)的豪賭。

倉庫的四面墻是死的，租金和人工是剛性的；但做電商的都知道，訂單從來(lái)不是一條平滑的直線(xiàn)，淡旺季起伏劇烈、毫不留情。

李勤一針見(jiàn)血地點(diǎn)破了自建倉的結構性惡性循環(huán)：“你若按淡季去配，旺季必然爆倉；你若按旺季去配，淡季就注定虧損?！痹谒磥?lái)，除非具備行業(yè)巨頭的體量與資金縱深，否則這類(lèi)高舉高打的重投入，最終有可能會(huì )帶來(lái)反噬。

同樣的邏輯，也適用于對“智能倉”的盲目崇拜。把一個(gè)5000平米的倉庫改造成自動(dòng)化，起步就要投入一個(gè)億。李勤特別強調：“建智能倉的本質(zhì)，并不是算設備的投入產(chǎn)出比，而是先反觀(guān)你自己的訂單結構，貨物標準化程度，業(yè)務(wù)屬性才是關(guān)鍵?！?/p>

如果訂單不夠標準、不夠集中，那么老老實(shí)實(shí)地用人工倉，或者找專(zhuān)業(yè)的第三方服務(wù)商，反而是最經(jīng)濟的選擇。畢竟，對于大多數品牌方來(lái)說(shuō)，物流只是手段，而不是目的。

所以，在做自建還是外包的決策前，就像李勤所說(shuō)，先問(wèn)自己兩個(gè)問(wèn)題： “你準備把有限的精力放在哪里？ 你公司的核心競爭力到底在哪里？”

最后李勤總結：“選擇自建還是三方本身不是零和一的排他關(guān)系，回到第一性原理，海外倉的存在就是為了解決交付需求，提高效率、降低成本、優(yōu)化服務(wù)體驗，為達到這個(gè)目標，無(wú)論用什么樣的運營(yíng)模式都是合理的選擇?！?/p>

有時(shí)，學(xué)會(huì )借力，讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，未嘗不是一種理性的“最優(yōu)解”。

不確定性，將是唯一的確定性

站在2025年末復盤(pán)，我們必須承認：不確定性，將是唯一的確定性。

美國物流巨頭愈發(fā)以利潤為先，規則與門(mén)檻持續抬高；歐洲市場(chǎng)則在監管與需求的雙重作用下，繼續保持碎片化的市場(chǎng)格局。在這樣的環(huán)境中，寄希望于外部條件自行改善，或幻想運費回落到過(guò)去的低位，本質(zhì)上都是對周期的誤判，也是對風(fēng)險的低估。

正如李勤所說(shuō)：“在全球化出海的路上，從來(lái)就沒(méi)有絕對穩定的供應鏈，只有不斷跟上變化、提供解決方案的能力。服務(wù)商應當做為你開(kāi)方子的醫生，而不要當做一個(gè)守庫房的藥童?！?/p>

在這種環(huán)境下，賣(mài)家和服務(wù)商的關(guān)系也在發(fā)生變化。

過(guò)去很長(cháng)一段時(shí)間里，我們習慣把物流商當成“藥童”——我開(kāi)清單，你照單抓藥，越快、越便宜越好。物流被視為無(wú)足輕重、隨行就市的執行環(huán)節：只要能把貨搬到位，價(jià)值便到此為止。但當環(huán)境變得復雜、病灶層出不窮，這種思維已經(jīng)難以為繼。如今我們真正需要的，不再是機械執行指令的“藥童”，而是能夠診斷問(wèn)題、開(kāi)出整體藥方的“醫生”。

當品牌開(kāi)始像重視研發(fā)一樣重視供應鏈、當管理層從戰略高度審視每一次交付、重新定義服務(wù)商的角色邊界，供應鏈建設的意義也隨之被重估：物流體系不再只是被動(dòng)承壓、默默失血的成本中心，而是能夠共解難題、提供關(guān)鍵助力的“后勤鐵軍”，并最終轉化為推動(dòng)品牌在全球市場(chǎng)攻城略地的增長(cháng)引擎。